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成功收购沃尔沃，是吉利近几年来开始国际化进程的优异表现。实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。吉利和锰铜在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产锺铜公司经典的出租车出口到欧洲市场并在本土销售。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。就在完成沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锺铜股份至51%，8月将签订最终收购协议。
而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商一一澳大利亚DSI变速箱公司作为海外全资子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。DSI的技术和产品对吉利固然重要，但吉利获得的利益并不仅限于此。
2010年8月2日，吉利集团在英国伦敦以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割，仅仅用了4个月，这也成为中国汽车企业海外收购最"神速"的案例。加上之前先后收购英国锺铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。这就意味着，"汽车狂人"李书福多年来亲手创立的汽车帝国己见雏形。
正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，而这也为后来收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现成功的海外扩张成为可能。
请结合案例回答:
(1)在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？
(2) 对于产业经营型(主并)企业，并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？
(3) 结合本案例，分析吉利集团可能遭遇哪些风险或陷阱？在连续的并购后应注意哪些问题？
A.作为收购方的吉利应该保持原有文化，促使被并购方沃尔沃全盘接受吉利的中国文化
B.在并购过程中，吉利应防止忽视两个企业间文化差异和理念冲突，做到文化整合“软着陆”
C.与百年企业沃尔沃的文化相比，年轻的吉利汽车必定有诸多不足，并购后的新吉利应沿袭沃尔沃文化
D.文化整合中能够以人为本，真正懂得并善于尊重人，一切差异都将不融自合
