一个项目已经成功运行了两个月。在一次项目例会上,团队提出了几个影响未来进展的潜在障碍。这些障碍包括供应商的交付表现,一个子系统的技术表现,以及与组织中另一个部门的冲突。
A.与团队和网络中的其他人一起工作,评估并优先处理这些障碍
B.与外部利益相关者和组织中的其他部门接触,以解决这些问题
C.将障碍上报给项目发起人,以寻求帮助解决
D.确定一个变革对策,以识别和解决障碍,推动项目的发展
A.与团队和网络中的其他人一起工作,评估并优先处理这些障碍
B.与外部利益相关者和组织中的其他部门接触,以解决这些问题
C.将障碍上报给项目发起人,以寻求帮助解决
D.确定一个变革对策,以识别和解决障碍,推动项目的发展
A.要求客户创建变更请求
B.不接受变更,因为没有在初始范围中被同意
C.实施变更,因为对业务很关键,而且项目有缓冲的时候
D.审查相关方管理策略,要求内部管理层为项目提供额外资金
OTD是NASA(美国国家航空航天局)的一个检测来自地球低轨道的闪电的项目。它不仅是一个科学实验,还是一个管理实验。这个实验有了失败的经历,所以拖延了时间。现在要在七个月内完成任务。实现项目目标非常困难,但是,大家非常乐观,因为高级管理层给团队自主决策权,快速决策权自然也给了OTD的首席工程师佛瑞德?桑德尔(一个从来不知道放弃的人,具有坚持不懈、精力充沛和紧迫感等可贵品质的人)。考虑到问题的复杂性,佛瑞德首先对任务进行了分解。制定了项目时间表。佛瑞德和团队其他成员讨论如何才能缩短修复时间,使OTD回到原进度。佛瑞德想出了一个非常冒险的主意:他自己加固支架。他有知识、技术和工具;他所需要的只是符合质量要求的飞行硬件。第一次测试失败后,佛瑞德画出了支架的硬件改动草图。他建议,用金属面板加固现有的支架。由于能给支架必要的支撑,因而是可行的。当天下午,佛瑞德就采取了行动。第二天,测试继续进行,硬件通过振动测试。OTD在九个月内交付了,比原定目标多两个月,但是我们在它最终被集成到宇宙飞船之前完成。OTD至今已运行了三年半,建立了世界上首个全球闪电数据库,并改变了科学家们对闪电速度和暴风雨演变的理解。
(1)、不属于OTD项目的项目关系人的是()。
A、佛瑞德
B、案例中的“大家”
C、NASA的高级管理层
D、政府官员
(2)、“在七个月内完成任务”涉及到项目范围所包括内容中的()。
A、该项目将涉及谁
B、该项目将花多长时间完成
C、该项目需要谁加入其中
D、该项目需要什么资源
(3)、OTD项目的完成需要某些资源的支持,否则就无法进行下去,这些资源不包括()。
A、飞行硬件
B、技术人员
C、时间
D、激烈的竞争环境
(4)、考虑到问题的复杂性,佛瑞德首先对任务进行了分解,制定了项目时间表。这个过程发生在项目生命周期的()阶段。
A、项目计划的制订
B、项目启动
C、项目可行性分析
D、项目监督和控制
(5)、佛瑞德和团队人员讨论如何才能缩短修复时间,使OTD回到原进度,这一情况应该发生在项目生命周期的()阶段。
A、项目可行性分析
B、项目监督和控制
C、项目启动
D、项目收尾
A.确保控制质量过程发现的问题都被解决
B.确保成功完成项目范围内的工作
C.确保遵守公司的政策、方针和程序,获得所需的审批
D.确保在项项目实现后且关闭前完成所有项目文件
A.让该团队成员自行解决这个问题,作为一次培训机会。
B.联系先前项目的项目经理寻求帮助。
C.改进风险管理策略和风险监督。
D.与该团队成员分享从先前项目中学到的经验教训。
A.项目人员配备
B.资源日历
C.项目进度
D.项目组织图
A.用自己个人的几天时间,靠自己的智慧解决
B.给员工进行一次鼓舞士气的讲话,并许诺完成任务后的特殊待遇
C.询问每个员工现在的工作量,如果每个人都不能再承担额外的工作,就雇佣顾问和临时工缓解工作压力
A.每三个月更换一次
B.每两个月更换一次
C.每四个月更换一次
D.每半个月更换一次
A.使用采购管理计划
B.使用卖方选择过程
C.使用合格卖方清单
D.使用固定总价合同技术